1987年，台湾宏碁集团以2亿新台币的价格，并购生产微型电脑的美国康点公司，借以取得迷你电脑开发技术。
但是并购后，康点公司出现了严重的人才危机，管理研究人员严重流失。而宏碁公司又没有相关国际企业管理人才填补缺口，在此后3年累计亏损5亿美元，1989年只好以撤资宣告此次并购失败。
与宏碁集团相反，有着“并购发动机”之称的美国思科公司在并购方面成果丰硕。今年9月，思科宣布以280亿美金的价格收购数据观察分析公司Splunk，这也是思科近39年历史中规模最大的一笔收购。
思科公司成功的关键因素之一在于其非常重视人力资源整合问题。公司前总裁钱伯斯曾说：如果公司想要获取数倍收益回报，不是通过产品，而是留住人才。
本文将从思科的成功并购案例出发，深入研究企业并购人力资源整合要点，期以帮助企业成功完成并购，提升自身综合实力和行业竞争力。
一、典型案例与分析
1. 案例引入
Cerent是一家光纤设备公司，全部设备仅值1000万美元，有300员工，销售收入1亿美元。
但思科公司看重光纤技术与设备，拥有Cerent核心技术能让其入局每年200亿美元的光纤网蓝海市场，于是思科展开并购。
为获得技术和保留人才，思科希望Cerent公司员工都留下来，并制定并执行相关人力资源整合战略。
思科决定原公司的销售和产品设计部门保持独立，其销售人员仍然保留原有的帐号，只有制造部门被并入思科的生产部门。此外，没有Cerent总裁的同意，没有任何人会被解雇。
思科正式接管两个月后，每个Cerent员工都有工作和头街，也知道奖励办法和福利待遇，并能直接与思科有关部门经理联系。
合并后，原Cerent公司销售人员的收入平均增长了15-20%。一年后，原公司400个员工中只有4人离开，而光纤产品销售额增长一倍多，达3亿美元，为思科创造出了巨大的利润空间。
2. 案例分析
在并购人力资源整合过程，思科公司有以下三点的细节处理值得关注：
首先，思科通常会向被并购公司员工承诺，至少一年内不会解雇他们或强迫他们改变工作岗位。被并购公司员工原有期权安排都将折算成思科的期权安排，且并购完成后，每人将立即得到一份关于原公司与思科待遇对比的详尽表格，以及思科高管人员的联系方式。
其次，思科会在一个月内确定被并购公司每一员工的职能和所有工作细节，告之谁是其上级及其在公司内的隶属关系，并发放思科的工作证件和名片。
最后，思科的内部网络工程师将调试被并购公司员工电脑，将开机画面统一至思科内联网界面。
可见，思科公司在并购的人力资源整合中始终注意细节，目的是尽可能平稳过渡和留住更多员工，尽快融合不同企业文化。
二、 企业并购人力资源整合要点
企业并购是一个复杂的过程，涉及不同领域，其中人力资源是一个重要方面。基于思科公司案例分析，我们认为，在人力资源整合方面，需要特别注意以下事项：
1. 制定完善缜密的人力资源整合计划
在企业并购前期，多数企业往往只关注收购价格的谈判，以及业务未来的发展性，对于人力资源整合过于轻视，这将导致并购后制定的人力资源整合计划无法落地实施。
良好的人力资源计划是确保并购成功的重要基石，能帮助管理人员预测人力资源的短缺和冗余，在人员管理成本增多前，纠正人员供需的不平衡状态，减少人力资源的浪费或不足，最终提高并购过程中公司对人力的使用效率。
2. 减少双方企业的人才流失
企业并购的极大不确定性，可能会引起员工大量流失。而被并购企业的核心人力资源是重要资产，尤其是关键员工，这些员工拥有支撑企业的专门技术，对并购方来说至关重要。
并购企业可以为人才提供给更多发展和成长空间，建立完善竞争机制，给员工提供更多的成长机会，以保留和吸引更多有上进心的员工，最终促进并购企业的长效发展。
3. 关注员工心理层面改变
并购会对被并购企业员工心理层面造成巨大的冲击，某些员工可能对未来自身定位感到模糊，影响原有的工作态度和热诚，间接影响服务质量。长期以来，甚至可能造成原有工作效率直线下降，影响企业工作氛围。
对此，并购企业要充分关注员工心理层面的变化，与员工进行充分的沟通，增强员工的参与感和归属感。
4. 重视薪酬福利
企业并购后，薪酬福利是人力资源整合能否成功的关键之一，是最直接影响员工的显性因素。
对于被并购企业员工而言，薪酬福利是否缩减将直接影响工作态度，只有制定规范和透明的薪酬福利制度，才能避免整合后员工的不满或抵触情绪。
在此方面，并购方不妨考虑完善公司薪酬体系。
目前大多数中小企业的薪酬体系比较单一，只有货币薪酬，没有非货币薪酬。但如今员工越来越看重非货币薪酬，如企业安排的休假、学习、职业生涯辅导等。二者相结合，才能给予员工更大幸福感，激励他们积极投入工作，提高工作效率。
5. 重塑企业文化
企业并购意味着要将两个不同个性的公司融合。但是，许多企业在寻找并购目标时一般对企业产业环境、财务状况、竞争优势等十分关注，而忽略双方企业文化的兼容性以及带来的隐性影响。
事实上，公司在进行并购时，应该从一开始就花时间对目标公司的企业文化进行调研，分析并购完成后公司的文化选择，并制定解决矛盾的策略。
公司可以通过文化调研负责人，投入时间去理解双方公司不同世界观，确定公司合并后将走向何方，以及如何走向这个目标，以快速察觉二者文化不兼容的问题并及时解决，最终建立起企业文化与投资回报之间的链接。